—论校本管理中教师角色的转变
11-08 12:25:08校本教研
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—论校本管理中教师角色的转变,
论校本管理中教师角色的转变
摘要：从角色理论来看，校本管理的实施在一定程度上可以说是学校成员角色转变的过程。学校应采取一些策略促使教师的角色转变，教师也应努力实现自身的角色转型。
关键词：校本管理、教师角色、策略
校本管理是一场波及许多国家和地区的学校管理改革运动，有学者认为，“走向校本”是我国基础教育改革与发展的走向之一，校本管理作为“校本”的有机组成部分，已逐渐纳入理论研究者和中小学管理者的视野。但目前对校本管理的探讨多集中在校本管理的一般原理、实施策略、校长角色的转型等方面，而极少讨论教师角色的转变。为此，本文就此方面进行些探讨，以抛砖引玉。
一、校本管理的内涵
校本管理是个众说纷纭的概念，不同的学者对其有不同的界定。马兰等人认为校本管理是“一种权力下放的形式，学校是教育质量和效率提高的基本单位，通过决策权的重新分配，能够激发并保持学校的进步。”［1］拜雷认为校本管理是“一种决策参与过程，参与决策的人员要对决策负责。”［2］赫尔曼认为校本管理是“一种结构和过程，它允许学校在指导、预算、政策和规则的制定、人事等方面拥有更大的决策权。同时，学校的各种利益相关者要参与学校的决策制定。”［3］综合上述界定，我们可以把校本管理理解为是以学校为主体的管理。具体说来，一是权力下放给学校。学校在课程设置、人事安排、财政预算、资源分配等方面拥有自主权，学校真正成为办学的主体；二是参与管理与决策。与学校联系紧密的各种相关利益者，如校长、教职员工、学生、家长、社区人士等都有权参与学校的决策，学校成员参与决策和管理是有效地实现学校目标的基本途径，也是校本管理的根本所在。三是学校决策者应对自己的决策及其执行承担责任。由此可见，校本管理的产生反映了教育管理哲学的变化：从外部控制式管理向内部控制式管理的转变。这一转变过程实质上就是学校管理权的下放和教育行政部门及学校包括校长、教师、家长和社区的角色转变过程。下面就着重谈谈在校本管理中教师角色转变的问题。
二、校本管理中的教师角色转变
1、权力：被管理者转变为决策者
我国的学校管理改革在理念上主要是期望提高学校管理的效率，也强调权力下放，强调教职工民主管理，对学校各项决策提出意见和建设，对学校工作实行民主管理、民主监督。但下放的权力却完全被校长所掌握，校长权力过于集中，教职工代表大会未明确授权参与何种决策，社会组织及学生家长更无权过问学校内部管理事务。可见，教师在学校的事务的管理中，并无发言权，教师是学校一系列政策的执行者，并且教师本身也是学校校长管理的对象。要说教师是管理者，那也只能是对班级的管理，而不是对学校的管理。
校本管理的一个重要特点是“共同决策”。在校本管理中，教师的角色也从根本上发生了改变，从对课堂的管理者扩大到对学校的管理者。教师与校长一样，成为学校教育活动的决策者和管理者，参与决定学校的各项决策，如经费的使用、人员的聘用、课程的编制、教材的选择以及其他各种事务等。具体可分为组织指导和实务管理，组织指导包括了课程指导、升学就业指导、心理健康咨询、校园规划等，实务管理指教材仪器的选购、图书馆的建设、学校产业的监督、学校餐厅的经营等。毫无疑问，教师参与学校事务的决策，有助于提高决策的合理性、认同感和决策执行的有效性，也能强化教师对学校的忠诚度并提高凝聚力。
2、知识：课程的执行者变为课程的研发者
长期以来，我国的课程设置权基本掌握在国家教育行政部门，学校并没有课程设置权，课程的开发与设计是專家们的事情，一线教师缺乏课程资源合法决策权力，教师是课程專家所制定的课程变革计划的忠实的执行者，是课程的消费者而非生产者。在学校教学生活中，教材对教师来说是“圣经”，教师的教学按照專家对课程的“使用说明”，循规蹈矩地实施课程计划或课程方案的过程。显然，教师这种课程的忠实执行者的角色，压抑了自身的创造性，失却了自己的灵性。
校本管理的根本就是落实学校办学自主权，其中自主权主要是课程设置权，学校有权开发自己的课程。有识之士认为，校本管理的教育基础就是实施校本课程，实施校本课程就是落实校本管理的基础。在校本课程的开发中，教师不再仅仅作为课程的消费者，而是积极的课程开发者，教师要为课程的开发和改进献策献力，要参与课程决策的过程、在课程开发中有自己的声音。总之，教师是课程开发的主要承担者、实际的操作者，在整个课程开发活动中处于核心地位。
3、信息：家长、社区和学校的沟通者
在外部控制教育管理中，信息的交流往往是自上而下，更多的是执行命令或传达文件，交流渠道较为单一。学校的许多信息是不向外公布的，学校认为家长、社区只是学校教育的协助者、配合者，无权也没有必要知道与配合者不相关的信息，否则有干涉内政之嫌。而在校本管理中，家长、社区要参与学校各项事务管理，就必须要知道足够的信息，因此，在校本管理中，信息必然要求从纵向和横向双方面展开，形成信息通畅的立体交流网络，这样才有助于家长、社区参与学校的各项决策。
在校本管理中，家长、社区的角色也发生了变化，由原来的间接执行人即“出力者”变成了决策的参与者，但由于他们不处于学校内部，对学校的情况知之甚少，并且他们有各自的工作、承担自身的职责，所以仅仅靠学校^领`导者的组织和指挥是不够的，因为学校^领`导者人数有限，因而需要教师把掌握的学校各方面的情况与家长、社区进行相互交流，保持信息通畅，才能促进其决策的科学化。这样，教师作为家长、社区与学校的沟通者，可以使学校管理参与者在充分掌握信息资源的基础上进行决策，以便决策更为明智和科学，减少盲从。
三、教师角色转变的应对策略
要使教师在校本管理中发挥其应有的作用，促使教师的角色发生根本转变，实施校本管理的学校应采取以下措施：
1、建立合理的激励机制，调动教师参与学校管理的积极性
根据赫茨伯格的双因素理论，在激励机制方面，应采用物质奖励和精神奖励相结合的策略。在达成校本管理的目标的进程中，对教师的良好表现作出及时而经常的激励是非常必要的。对于那些付出更多辛劳和承担更多工作的教师应给予额外的津贴补助，或是其他物质奖励，但仅于此是不够的，因为这些奖励只是“保健因素”，满足这些“保健因素”至多只会导致教师“拿多少钱干多少事”，并不会导致基本绩效水准的上升，因此对教师的除直接的物质奖励外，还应进行内部奖励，以满足教师高层次的心理需要，这样更能提高教师的满意度，更能激发教师的工作的热情。为此，学校应用其他的方式对教师进行奖励，如减少教师的工作负担，或提供参加周末培训、暑期进修的机会，提供暑假旅游，尊重、赞赏教师的工作及其努力、给予教师提升的机会等，这些激励因素更能使教师的工作超越“拿多少钱干多少事”的水平，对学校产生认同感、归属感，更能唤醒教师参与学校管理的激情。总之，“日常的鼓励以及制度化的奖励相互配合，无论是那一种形式的激励，对教师而言就意味着对其成绩的肯定以及成为他进一步努力的动力，就能促使其推动学校改革和发展”[4]。这也为教师实现其角色的转变提供了前提。
2、实施校本培训，提高教师的专业化水平
在校本管理中，教师的职能更为丰富，教师不仅承担教学的职责，同时也参与学校事务的决策，此外还担当课程开发者、^领`导者、管理者的角色。这对教师提出了更高要求，教师不仅要精通本专业知识，而且要掌握一定的管理理论和决策技能，持续不断地促进自身的专业化发展。
这就要求在教师培训方面由外控式教师培训向校本培训转变，建立强有力的校本培训计划与制度。在传统的外控式管理模式下，师资培训的内容和方式均由上级教育主管部门来确定，许多学历教育培训与继续教育培训的知识与技能往往与实际的教学实践相脱节，不能解决学校教学和管理中存在的实际问题。而在校本管理中，对教师的培训采取的是“校本”模式，即以中小学为基础，根据教师的需要，旨在解决学校中的实际问题。
学校应组织各种形式的培训来促进教师的专业化的发展，既可以邀请有关教育專家、也可以邀请企业界的管理精英进行讲座，学习和借鉴优秀的管理成果。学校也可以让教师走出去，到一些优秀的学校去参观，学习他们的经验。不同的学校之间也开展合作、交流，分享彼此的经验、心得，这样有助于教师专业的发展。当然，校本培训的内容包括教学技能培训、课程开发能力培训、校本管理培训、^领`导能力培训、决策技能培训等等。总之，学校应为教师的培训作出安排，使他们深刻理解校本管理理念和意义，明确各自的职责、权利和义务，提高自身专业水平和管理决策能力。这样，校本培训为教师角色的转变提供专业支撑。
，—论校本管理中教师角色的转变
论校本管理中教师角色的转变
摘要：从角色理论来看，校本管理的实施在一定程度上可以说是学校成员角色转变的过程。学校应采取一些策略促使教师的角色转变，教师也应努力实现自身的角色转型。
关键词：校本管理、教师角色、策略
校本管理是一场波及许多国家和地区的学校管理改革运动，有学者认为，“走向校本”是我国基础教育改革与发展的走向之一，校本管理作为“校本”的有机组成部分，已逐渐纳入理论研究者和中小学管理者的视野。但目前对校本管理的探讨多集中在校本管理的一般原理、实施策略、校长角色的转型等方面，而极少讨论教师角色的转变。为此，本文就此方面进行些探讨，以抛砖引玉。
一、校本管理的内涵
校本管理是个众说纷纭的概念，不同的学者对其有不同的界定。马兰等人认为校本管理是“一种权力下放的形式，学校是教育质量和效率提高的基本单位，通过决策权的重新分配，能够激发并保持学校的进步。”［1］拜雷认为校本管理是“一种决策参与过程，参与决策的人员要对决策负责。”［2］赫尔曼认为校本管理是“一种结构和过程，它允许学校在指导、预算、政策和规则的制定、人事等方面拥有更大的决策权。同时，学校的各种利益相关者要参与学校的决策制定。”［3］综合上述界定，我们可以把校本管理理解为是以学校为主体的管理。具体说来，一是权力下放给学校。学校在课程设置、人事安排、财政预算、资源分配等方面拥有自主权，学校真正成为办学的主体；二是参与管理与决策。与学校联系紧密的各种相关利益者，如校长、教职员工、学生、家长、社区人士等都有权参与学校的决策，学校成员参与决策和管理是有效地实现学校目标的基本途径，也是校本管理的根本所在。三是学校决策者应对自己的决策及其执行承担责任。由此可见，校本管理的产生反映了教育管理哲学的变化：从外部控制式管理向内部控制式管理的转变。这一转变过程实质上就是学校管理权的下放和教育行政部门及学校包括校长、教师、家长和社区的角色转变过程。下面就着重谈谈在校本管理中教师角色转变的问题。
二、校本管理中的教师角色转变
1、权力：被管理者转变为决策者
我国的学校管理改革在理念上主要是期望提高学校管理的效率，也强调权力下放，强调教职工民主管理，对学校各项决策提出意见和建设，对学校工作实行民主管理、民主监督。但下放的权力却完全被校长所掌握，校长权力过于集中，教职工代表大会未明确授权参与何种决策，社会组织及学生家长更无权过问学校内部管理事务。可见，教师在学校的事务的管理中，并无发言权，教师是学校一系列政策的执行者，并且教师本身也是学校校长管理的对象。要说教师是管理者，那也只能是对班级的管理，而不是对学校的管理。
校本管理的一个重要特点是“共同决策”。在校本管理中，教师的角色也从根本上发生了改变，从对课堂的管理者扩大到对学校的管理者。教师与校长一样，成为学校教育活动的决策者和管理者，参与决定学校的各项决策，如经费的使用、人员的聘用、课程的编制、教材的选择以及其他各种事务等。具体可分为组织指导和实务管理，组织指导包括了课程指导、升学就业指导、心理健康咨询、校园规划等，实务管理指教材仪器的选购、图书馆的建设、学校产业的监督、学校餐厅的经营等。毫无疑问，教师参与学校事务的决策，有助于提高决策的合理性、认同感和决策执行的有效性，也能强化教师对学校的忠诚度并提高凝聚力。
2、知识：课程的执行者变为课程的研发者
长期以来，我国的课程设置权基本掌握在国家教育行政部门，学校并没有课程设置权，课程的开发与设计是專家们的事情，一线教师缺乏课程资源合法决策权力，教师是课程專家所制定的课程变革计划的忠实的执行者，是课程的消费者而非生产者。在学校教学生活中，教材对教师来说是“圣经”，教师的教学按照專家对课程的“使用说明”，循规蹈矩地实施课程计划或课程方案的过程。显然，教师这种课程的忠实执行者的角色，压抑了自身的创造性，失却了自己的灵性。
校本管理的根本就是落实学校办学自主权，其中自主权主要是课程设置权，学校有权开发自己的课程。有识之士认为，校本管理的教育基础就是实施校本课程，实施校本课程就是落实校本管理的基础。在校本课程的开发中，教师不再仅仅作为课程的消费者，而是积极的课程开发者，教师要为课程的开发和改进献策献力，要参与课程决策的过程、在课程开发中有自己的声音。总之，教师是课程开发的主要承担者、实际的操作者，在整个课程开发活动中处于核心地位。
3、信息：家长、社区和学校的沟通者
在外部控制教育管理中，信息的交流往往是自上而下，更多的是执行命令或传达文件，交流渠道较为单一。学校的许多信息是不向外公布的，学校认为家长、社区只是学校教育的协助者、配合者，无权也没有必要知道与配合者不相关的信息，否则有干涉内政之嫌。而在校本管理中，家长、社区要参与学校各项事务管理，就必须要知道足够的信息，因此，在校本管理中，信息必然要求从纵向和横向双方面展开，形成信息通畅的立体交流网络，这样才有助于家长、社区参与学校的各项决策。
在校本管理中，家长、社区的角色也发生了变化，由原来的间接执行人即“出力者”变成了决策的参与者，但由于他们不处于学校内部，对学校的情况知之甚少，并且他们有各自的工作、承担自身的职责，所以仅仅靠学校^领`导者的组织和指挥是不够的，因为学校^领`导者人数有限，因而需要教师把掌握的学校各方面的情况与家长、社区进行相互交流，保持信息通畅，才能促进其决策的科学化。这样，教师作为家长、社区与学校的沟通者，可以使学校管理参与者在充分掌握信息资源的基础上进行决策，以便决策更为明智和科学，减少盲从。
三、教师角色转变的应对策略
要使教师在校本管理中发挥其应有的作用，促使教师的角色发生根本转变，实施校本管理的学校应采取以下措施：
1、建立合理的激励机制，调动教师参与学校管理的积极性
根据赫茨伯格的双因素理论，在激励机制方面，应采用物质奖励和精神奖励相结合的策略。在达成校本管理的目标的进程中，对教师的良好表现作出及时而经常的激励是非常必要的。对于那些付出更多辛劳和承担更多工作的教师应给予额外的津贴补助，或是其他物质奖励，但仅于此是不够的，因为这些奖励只是“保健因素”，满足这些“保健因素”至多只会导致教师“拿多少钱干多少事”，并不会导致基本绩效水准的上升，因此对教师的除直接的物质奖励外，还应进行内部奖励，以满足教师高层次的心理需要，这样更能提高教师的满意度，更能激发教师的工作的热情。为此，学校应用其他的方式对教师进行奖励，如减少教师的工作负担，或提供参加周末培训、暑期进修的机会，提供暑假旅游，尊重、赞赏教师的工作及其努力、给予教师提升的机会等，这些激励因素更能使教师的工作超越“拿多少钱干多少事”的水平，对学校产生认同感、归属感，更能唤醒教师参与学校管理的激情。总之，“日常的鼓励以及制度化的奖励相互配合，无论是那一种形式的激励，对教师而言就意味着对其成绩的肯定以及成为他进一步努力的动力，就能促使其推动学校改革和发展”[4]。这也为教师实现其角色的转变提供了前提。
2、实施校本培训，提高教师的专业化水平
在校本管理中，教师的职能更为丰富，教师不仅承担教学的职责，同时也参与学校事务的决策，此外还担当课程开发者、^领`导者、管理者的角色。这对教师提出了更高要求，教师不仅要精通本专业知识，而且要掌握一定的管理理论和决策技能，持续不断地促进自身的专业化发展。
这就要求在教师培训方面由外控式教师培训向校本培训转变，建立强有力的校本培训计划与制度。在传统的外控式管理模式下，师资培训的内容和方式均由上级教育主管部门来确定，许多学历教育培训与继续教育培训的知识与技能往往与实际的教学实践相脱节，不能解决学校教学和管理中存在的实际问题。而在校本管理中，对教师的培训采取的是“校本”模式，即以中小学为基础，根据教师的需要，旨在解决学校中的实际问题。
学校应组织各种形式的培训来促进教师的专业化的发展，既可以邀请有关教育專家、也可以邀请企业界的管理精英进行讲座，学习和借鉴优秀的管理成果。学校也可以让教师走出去，到一些优秀的学校去参观，学习他们的经验。不同的学校之间也开展合作、交流，分享彼此的经验、心得，这样有助于教师专业的发展。当然，校本培训的内容包括教学技能培训、课程开发能力培训、校本管理培训、^领`导能力培训、决策技能培训等等。总之，学校应为教师的培训作出安排，使他们深刻理解校本管理理念和意义，明确各自的职责、权利和义务，提高自身专业水平和管理决策能力。这样，校本培训为教师角色的转变提供专业支撑。
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